من وراء هذا ؟

صاحب عملٍ يصنع منتجًا جيّدًا، لجمهورٍ محدود العدد بطبيعته. قبل أن نبدأ، قلتُ له بصراحة: شريحتك المستهدفة صغيرة، وسنصل إليها كاملةً بإعلاناتنا المموّلة في شهرٍ أو اثنين — ثمّ ماذا؟

لكنّه وقع في الفخّ الذي تبتلع فيه السوق كثيرًا من المشاريع الواعدة: التعامل مع حرارة الإقبال وثناء العملاء الأوائل بوصفه برهانًا على سوقٍ مفتوح بلا سقف. وهو شعورٌ طبيعيّ يقع فيه حتى أذكى روّاد الأعمال حين يرون منتجهم ينجح للمرّة الأولى؛ فلم تعد ملاحظتي تناقش حساباتِ السوق وأرقامَه، بل اصطدمت بيقينٍ نفسيٍّ وبخطّة توسّعٍ بدأ يرى نجاحها حتميًّا.

في الشهر الأوّل جاءت النتائج قوية، لأنّنا استهدفنا الجمهور بدقة ولامسنا احتياجه وكان المنتج بالفعل عالي الجودة. وفي الثاني بدأت الأرقام تهبط، لأنّ الشريحة استُنفدت. وفي أثناء ذلك كان قد وسّع إنتاجه وضاعف مخزونه، بافتراض أنّ إقبال البداية سيستمرّ بالوتيرة نفسها. فبقيت البضاعة في المستودعات، واضطرّ إلى تحويل نموذج عمله كاملًا تحت الضغط والخسائر.

منصّة تدريبٍ رقمية أرادت إطلاق برنامجٍ جديد في مجالٍ يشتعل بالمنافسة وتكثر فيه الخيارات الرخيصة. كان المدرّب ماهرًا في تخصّصه ومشهودًا له، لكنّه مغمورٌ رقميًّا بلا جمهورٍ ولا حضورٍ مسبق. وكان تشخيصي واضحًا منذ البداية: الدورة التقليدية لن تنجح في هذا السوق؛ ولننافس بقوة وبسعرٍ مجزٍ، يجب رفع القيمة المقدّمة للعميل بتحويل المحتوى من مجرّد دورة إلى برنامجٍ احترافيّ متكامل يربط المهارة بمتطلبات سوق العمل.

تطلّبت الخطّة تعديلاتٍ هيكلية على المحاور وموادّ إعلانية يشارك فيها المدرّب بمقاطع مصوّرة، لكنّنا اصطدمنا بما لم يكن في الحسبان: مقاومةٌ شديدة واعتزازٌ عاطفيّ بمادّته؛ فالمساس بما بناه كان في نظره أمرًا غير مقبول. وهنا وقع مدير المنصة في فخٍّ شائع: تجنّب الحسم والمواجهة حفاظًا على العلاقة؛ فطلب منّي المضيّ في إطلاق الحملات الإعلانية بلا التعديلات الجوهرية وبلا المقاطع المصوّرة التي طلبناها من المدرّب، على أمل أن تعوّض قوةُ التسويق ما ينقص المنتج.

أُنفقت ميزانيةٌ إعلانية محترمة، ووصل المهتمّون إلى قمع المبيعات، لكنّ النتيجة كانت عائدًا هزيلًا لا يكاد يُذكر. فالمشكلة لم تكن في الإعلان ولا في الاستهداف؛ بل في منتجٍ لا يملك ما يُقنع المشتري بقيمته في سوقٍ تمتلئ بالبدائل. وهكذا انتهت مقاومةُ التغيير وتجنّبُ حسمه إلى خسارة المال وتعثّر الإطلاق.

عملتُ مع شركةٍ كبرى تبيع منتجاتٍ استهلاكية، وكانت حملاتها الإعلانية مستمرّةً طوال العام دون أن تلمس أثرًا في المبيعات. ومع كلّ مراجعة للأرقام، كانت الإدارة تكرّر الطلب السهل نفسه: «غيّروا نصوص الإعلانات، وبدّلوا الصور، وجرّبوا فيديوهات جديدة»، ظنًّا منها أنّ الخلل في واجهة الإعلان ومواده.

أثبتت الأرقام أنّ الإعلانات تؤدّي دورها بدقة وتصل إلى الشريحة المستهدفة بكفاءة؛ فصارحتُهم بأنّ الخلل في طبقةٍ أعمق لا يمسّها الإعلان: نحتاج ابتكار باقاتٍ مجمّعة للمنتجات، وبناء عروضٍ ملائمة لجمهورهم، وتفعيل منظومة تتبّعٍ دقيقة تكشف أين يتسرّب الزوّار بعد دخول الموقع الإلكتروني. لكنّ الإدارة استثقلت اتخاذ مثل هذه القرارات، وأصرّت على حصر العلاج في الطبقة الظاهرة، على أمل أنّ تبديل مواد الإعلان والاستمرار في الضخّ كفيلان بحلّ المشكلة.

استمرّ صرف الميزانيات التسويقية شهرًا بعد شهر، والنتيجة تراوح مكانها؛ فتحوّل الإنفاق إلى ماءٍ يُصبّ في قربةٍ مثقوبة: مهما رفعتَ الميزانية، يبقى التسرّب والهدر، طالما لم يُصلَح خلل البنية الأساسية.